在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，而企業(yè)都面臨核心人才流失、高管人才被挖角或自立門戶、留下的核心人才缺乏動(dòng)力和激情等情況，那用什么方式引得來(lái)、留得住、用得好人才，是每個(gè)企業(yè)家和人力資源總監(jiān)都必須思考的問(wèn)題。

我們從以下幾個(gè)方面分析企業(yè)如何利用股權(quán)激勵(lì)優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，吸引、留住、激勵(lì)核心人才，從而幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

吸引人才，降低薪酬成本

企業(yè)薪酬體系最常用的是月度工資+年終獎(jiǎng)金制度，這是一種短期+中期的激勵(lì)體系，核心人才無(wú)法享受到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的紅利，必然會(huì)采用短期投機(jī)行為和企業(yè)進(jìn)行博弈。每干一個(gè)小時(shí)就要回報(bào)的，叫小時(shí)工，每干一個(gè)月就要回報(bào)的，叫員工，每干一年就要回報(bào)的，叫高管，干滿5-10年才追求回報(bào)的，才是股東！

中小企業(yè)想吸引核心人才加盟，但企業(yè)缺乏支付能力、品牌又不強(qiáng)，拿什么去吸引人才呢？我經(jīng)常比喻，人才就像美女，人人都愛(ài)，你要追到美女，要么現(xiàn)在很有錢（能力)，要么以后很有錢(未來(lái)），要么非常愛(ài)她（感情），三個(gè)都給，她馬上嫁給你；一個(gè)都不給（工資低、沒(méi)股權(quán)、還天天罵員工），她把你一腳踹開(kāi)。股權(quán)激勵(lì)在這時(shí)就發(fā)揮了巨大的作用，用未來(lái)的錢吸引人才、降低短期人力資源薪酬成本。

阿里巴巴的董事及首席財(cái)務(wù)官蔡崇信加入阿里的故事廣為流傳。蔡崇信1999年加盟阿里巴巴時(shí)月薪是500元，之前他已經(jīng)是瑞典銀瑞達(dá)集團(tuán)的副總裁、資本領(lǐng)域的頂級(jí)人才，年薪70萬(wàn)美元。用馬云的話說(shuō)，當(dāng)時(shí)蔡崇信的收入可以買下十幾個(gè)當(dāng)年的阿里巴巴。蔡崇信放棄了年薪70萬(wàn)美元，選擇與馬云共同創(chuàng)業(yè)，吸引他的不僅是馬云對(duì)互聯(lián)網(wǎng)前瞻性，更是他的分享精神，敢于用股權(quán)去吸引人才。公開(kāi)資訊顯示，到2012年7月，阿里巴巴最后要從香港股市下市之前，蔡崇信的股權(quán)是僅次于馬云。

蔡崇信為阿里作出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)，讓阿里少走了不少?gòu)澛罚�馬云感嘆，如果讓他非得選一個(gè)最感謝的人，那就是蔡崇信；而蔡崇信也通過(guò)阿里實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，成為阿里不可或缺的核心人才。

小米每位入職的新員工會(huì)面臨三種選擇：一是和跨國(guó)公司同等水平的報(bào)酬；二是2/3的報(bào)酬+股權(quán)；三是1/3的報(bào)酬+股權(quán)。雷軍透露，10%員工選方案1，10%選方案3，80%選方案2。這樣，利用股權(quán)支付，小米既能吸引人才，又能降低薪酬成本，為當(dāng)時(shí)的小米節(jié)約了寶貴的現(xiàn)金流。

綜上所述： 要吸引人才，同時(shí)降低短期的薪酬支出，就一定要?jiǎng)佑霉蓹?quán)激勵(lì)工具。在企業(yè)進(jìn)行招聘階段，就要為核心人才設(shè)計(jì)包含股權(quán)激勵(lì)的全面薪酬體系，才能引來(lái)金鳳凰。

鎖定核心人才，加大退出成本

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，另一方面，當(dāng)員工離開(kāi)企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí)，將會(huì)扣除這部分的收益，這就提高了員工離開(kāi)公司或犯錯(cuò)誤的成本。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有利于企業(yè)留住人才，穩(wěn)定人才；

我們有個(gè)客戶，員工離職率非常高，公司被業(yè)內(nèi)稱為“黃埔軍�！�。有次他們公司的黃老板和我說(shuō)了一個(gè)笑話，他去參加行業(yè)招投標(biāo)會(huì)的時(shí)候，所有參加招投標(biāo)的人都站起來(lái)叫“黃校長(zhǎng)好”，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手派出來(lái)的都是他公司離職員工。

黃老板非�？鄲�，通過(guò)對(duì)比甄選，找到了我們團(tuán)隊(duì)，希望通過(guò)股權(quán)激勵(lì)留住人才，降低離職率。我們給他們團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)虛擬股權(quán)轉(zhuǎn)實(shí)股的方案，每年給核心人才授予虛擬股權(quán)，連續(xù)授予四年，每年分紅約定發(fā)放50%，另外50%的分紅收益鎖定4年，4年后鎖定的收益用于購(gòu)買公司實(shí)股。但如果四年內(nèi)離職、或者嚴(yán)重犯錯(cuò)被辭退的員工，一律沒(méi)收未發(fā)放的股權(quán)收益，并取消四年后的轉(zhuǎn)股。這樣加大員工退出成本和犯錯(cuò)誤成本，同時(shí)又能讓核心人才共享企業(yè)的未來(lái)。股權(quán)激勵(lì)實(shí)施一年之后，企業(yè)2016-2017年度核心人才的主動(dòng)離職率從30%降低到了10%以下。

解決“元老病”問(wèn)題

元老病是民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到的問(wèn)題，企業(yè)通常都會(huì)有一批創(chuàng)業(yè)元老，幫助企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)，然后在企業(yè)身居高位。但企業(yè)發(fā)展后，市場(chǎng)環(huán)境今非昔比，急需高管充電和學(xué)習(xí)，跟上企業(yè)的發(fā)展，但往往元老們不愿意改變和學(xué)習(xí)，企業(yè)重要的崗位都被沒(méi)有功勞也有苦勞的元老占住了，導(dǎo)致新人無(wú)法上來(lái)，公司氛圍像一潭死水。這就是我經(jīng)常說(shuō)的，企業(yè)以前沒(méi)有了他，就沒(méi)有了今天，但有了他，就沒(méi)有了明天。遇到元老病，怎么辦？需要學(xué)會(huì)利用股權(quán)換兵權(quán)。我們來(lái)看看聯(lián)想的案例。

聯(lián)想集團(tuán)在二次發(fā)展中也遇到了元老病問(wèn)題，聯(lián)想集團(tuán)香港上市前面臨企業(yè)新老員工交替的困境，創(chuàng)業(yè)元老已經(jīng)不能支撐公司發(fā)展，但占據(jù)了企業(yè)重要的崗位。新成長(zhǎng)起來(lái)的優(yōu)秀的核心人才卻處于邊緣地帶，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

為了解決人才的新老更替問(wèn)題，讓老員工把核心崗位讓出來(lái)的同時(shí)，還能對(duì)新人“扶上馬、送一程”，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的順利接班，還要保障業(yè)績(jī)的穩(wěn)定提升。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)動(dòng)了第二次股權(quán)變革（第一次股權(quán)變革是通過(guò)授予高管35%的分紅權(quán)解決了因經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離導(dǎo)致高管沒(méi)動(dòng)力的問(wèn)題），把原有授予核心團(tuán)隊(duì)35%的分紅權(quán)轉(zhuǎn)為實(shí)股，把其中的35%給了創(chuàng)業(yè)的元老，肯定他們?yōu)楣�司做出的突出貢獻(xiàn)，但同時(shí)把創(chuàng)業(yè)元老請(qǐng)下來(lái)；20%給了現(xiàn)有的一批核心人才，激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)為公司發(fā)展繼續(xù)貢獻(xiàn)力量；預(yù)留了45%給未來(lái)的人才，通過(guò)這樣的方式就解決了企業(yè)的現(xiàn)在、過(guò)去和未來(lái)的問(wèn)題。通過(guò)第二次股權(quán)變革，聯(lián)想又高歌猛進(jìn)，成功在香港上市。