企業(yè)過去的發(fā)展紅利逐漸消失時(shí)，越來越多企業(yè)開始尋找從“機(jī)會主義時(shí)代”跨越到“能力主義時(shí)代”的途徑，在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的時(shí)代，以股權(quán)激勵為代表的長期激勵工具正不斷嶄露頭角，成為企業(yè)向著“人力資源驅(qū)動”轉(zhuǎn)型的重要手段。

01、人才驅(qū)動需啟用股權(quán)激勵

市場競爭日益激烈，“人”是企業(yè)持續(xù)發(fā)展并獲得競爭優(yōu)勢的最重要的因素之一，企業(yè)競爭實(shí)際上就是人才的競爭、人才管理的競爭。雷軍說小米之所以能取得現(xiàn)在的成功，除了背后的資源技術(shù)外，更重要的是背后的人才團(tuán)隊(duì)，對任何一個(gè)高效率的公司而言，人是最重要的資產(chǎn)。

可事實(shí)是，人才的確是企業(yè)的資產(chǎn)，但具有較強(qiáng)的主觀意愿且流動性較大，企業(yè)花大量心血培養(yǎng)出來的技術(shù)骨干或能人，往往自己單干或者選擇創(chuàng)業(yè)去了，銷售骨干帶著客戶資源一起離開了，高管被同行挖走了，員工干活沒有動力、沒有激情……

人力資源為了吸引、挽留、激勵核心人員，可謂是使出了渾身解數(shù)，從薪酬改革、績效導(dǎo)入、晉升通道、職業(yè)培訓(xùn)、福利多樣化等方面不斷努力，通過六大模塊的組合使用也取得了一定的成果，但是在八仙過海各顯神通的現(xiàn)代企業(yè)中，六大模塊是必備的保障因素，對核心人才的激勵效果略顯疲軟。

雖說短期激勵是最常見的激勵方式，但是和一個(gè)企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系最緊密的、也是最容易體現(xiàn)老板經(jīng)營思維的激勵工具卻是長期激勵，最能激勵核心人才與企業(yè)“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的方式還是長期激勵。

因此越來越多企業(yè)為了激勵和留住核心人才推行股權(quán)激勵，股權(quán)激勵計(jì)劃能夠提高企業(yè)員工的參與感和滿足他們被授權(quán)的愿望，是人與組織之間的重要紐帶，人力資源部門作為人員管理的核心部門，掌握股權(quán)激勵工具已經(jīng)成為了崗位職責(zé)中必備的一項(xiàng)，如果人力資源不會做股權(quán)激勵，那意味著TA的可替代性非常強(qiáng)，一個(gè)幫助別人“上崗”的崗位自身卻時(shí)刻面臨“下崗”的風(fēng)險(xiǎn)。

02、人力資源對股權(quán)激勵的作用

也許很多人會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵時(shí)，會選擇讓財(cái)務(wù)部、法務(wù)部作為股權(quán)激勵的主要推動部門，因?yàn)檫@兩個(gè)部門往往能從合規(guī)、節(jié)稅的角度進(jìn)行股權(quán)落地。

實(shí)際上從企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵的出發(fā)點(diǎn)和源頭看，股權(quán)激勵工具更重要的是體現(xiàn)“激勵”二字，合規(guī)和節(jié)稅可以說是保障因素，也就是必須要實(shí)現(xiàn)的，股權(quán)最終的效果應(yīng)該是激勵，激勵體系的搭建是人力資源部門首當(dāng)其沖的：

公司的所有業(yè)務(wù)都需要靠人來研發(fā)、實(shí)施、服務(wù)、運(yùn)營、升級等，在企業(yè)的員工都是企業(yè)的資產(chǎn)，核心關(guān)鍵的人員是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如何最大化實(shí)現(xiàn)人力資本的變現(xiàn)能力，需要人力資源部門進(jìn)行激勵手段的組合思考；這也是為什么我們鼓勵企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵時(shí)，應(yīng)該讓人力資源部門作為主要推動部門的第一個(gè)原因；

其次，作為現(xiàn)代化的人力資源，已經(jīng)不再是簡單的事務(wù)性處理，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將人力資源部門擺在了戰(zhàn)略的高度，人力資源具備站在企業(yè)戰(zhàn)略以及人才結(jié)構(gòu)選擇恰當(dāng)激勵計(jì)劃的高度，公司人員如何劃分、選擇誰激勵、如何針對不同崗位的人員如何采取最適合的激勵方式，如何把握激勵的力度等等，都需要人力資源應(yīng)立足公司戰(zhàn)略做出合理的判斷；

另外，值得注意的是，股權(quán)激勵本質(zhì)上是一個(gè)承諾與信任計(jì)劃，成功與否基于員工對企業(yè)未來的發(fā)展是否有信心與老板是否能夠信守承諾，而如何打造信任文化也是人力資源部門必須思考的事情。知道人才重要，但是不知道如何融合人才內(nèi)化人心也是無濟(jì)于事的，股權(quán)激勵需要理性看待人性、建立支持系統(tǒng)和打造信任文化。

人力資源的人才盤點(diǎn)工作，是確保激勵對象在組織中具有重要貢獻(xiàn)的依據(jù)；績效管理工作，是確保激勵對象能否獲得并兌現(xiàn)股權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)之一；對人性的理解構(gòu)建的企業(yè)文化，是保障股權(quán)激勵效果必不可少的…人力資源的工作對股權(quán)激勵起到了支撐作用。

03、人力資源從何切入實(shí)施股權(quán)激勵

在時(shí)間的趨勢下，人力資源的價(jià)值被不斷認(rèn)可，這就需要人力資源不斷提升，迎難而上，不斷習(xí)得新型的管理工具，提升自我價(jià)值�；�于眾多的股權(quán)咨詢案例實(shí)操和落地輔導(dǎo)，我們發(fā)現(xiàn)股權(quán)大潮之中，人力資源是大有可為的。而人力資源在股權(quán)激勵中面臨以及需要解決的問題有哪些，又應(yīng)該如何切入呢？我們一一來講解并提供思考學(xué)習(xí)的路徑：

1）HR要理解股權(quán)的基本概念

股權(quán)激勵最先困住人力資源的是關(guān)于股權(quán)的諸多概念，如何區(qū)分股份和股票，股權(quán)激勵工具怎么選、股份代持是什么，股權(quán)的生死線指什么，持股平臺是什么，為什么要建立持股平臺，股權(quán)涉稅如何處理……

其實(shí)關(guān)于股權(quán)的許多內(nèi)容都在《經(jīng)濟(jì)法》、《公司法》、《合伙企業(yè)法》、《證券法》等幾部重要法律文獻(xiàn)中了，當(dāng)然能有勇氣和動力統(tǒng)統(tǒng)學(xué)完的應(yīng)該在少數(shù)，作為優(yōu)秀的人力資源，要有“發(fā)現(xiàn)的眼睛拿來的手”，專家們總結(jié)整理好的核心內(nèi)容，是最快速且有效的學(xué)習(xí)方式，有些概念是需要深刻理解的，有些是知道就可以，還有一些是可以借助其他專業(yè)人員的力量來實(shí)現(xiàn)的。

2）界定股權(quán)激勵的目標(biāo)

好的工具可以解決問題，但是不能寄希望于一個(gè)工具就解決所有問題。對企業(yè)而言，股權(quán)激勵能從頂層設(shè)計(jì)的角度調(diào)整治理結(jié)構(gòu)，對經(jīng)營和業(yè)績產(chǎn)生影響，優(yōu)化分配體系；對股東而言，股權(quán)激勵是將“員工”變成為“合伙人”的強(qiáng)有力的信號；對激勵對象而言，股權(quán)是企業(yè)對人才價(jià)值的認(rèn)可給出的“金手銬”，是充分調(diào)動積極性和主觀能動性的有效方式。

股權(quán)激勵起到的作用是多維且可組合的，每個(gè)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵的出發(fā)點(diǎn)不同，會影響后續(xù)一系列落地操作的差異，人力資源要協(xié)助企業(yè)理清現(xiàn)狀，明確股權(quán)激勵的初衷和目的，不可什么都想要，反而最后什么都得不到。

3）選擇最優(yōu)的股權(quán)激勵工具

《公司法》賦予股東大小幾十種權(quán)利，專業(yè)的法律表述經(jīng)常會讓人力資源感到為難，實(shí)際上從股權(quán)激勵應(yīng)用性角度，只需要清楚股權(quán)的四大權(quán)利：分紅權(quán)、增值權(quán)、表決權(quán)和處置權(quán)，而通過這四種權(quán)利的組合，股權(quán)激勵工具可以分為虛擬股權(quán)工具、實(shí)股股權(quán)工具；擁有四項(xiàng)權(quán)利的為實(shí)股，擁有部分權(quán)利的為虛擬股。

市面上所講的股權(quán)激勵的幾十種工具，實(shí)際上都是實(shí)股激勵子分類與虛股激勵子分類的各種組合運(yùn)用，我們的視頻課程已經(jīng)將最具有實(shí)用性的八大股權(quán)激勵工具完整呈現(xiàn)給大家，幫助人力資源認(rèn)識、理解、并學(xué)會各個(gè)工具的使用場景和、步驟和技巧。

4）對那些人實(shí)施股權(quán)激勵

人力資源應(yīng)該清晰，股權(quán)激勵不是企業(yè)的福利體系，不是每個(gè)員工僅通過努力工作就可以獲得的，它是鎖定核心人員的金手銬，是給出容易回收難的；從規(guī)模上講，股權(quán)激勵大范圍可以激勵全員，中范圍激勵公司高管與核心人員，小范圍激勵公司高管；從方向上講，應(yīng)聚焦核心層、關(guān)鍵稀缺人員、易產(chǎn)生內(nèi)部人控制以及業(yè)績表現(xiàn)具有滯后性的崗位。

如何選擇并聚焦激勵對象，同時(shí)結(jié)合人才盤點(diǎn)、任職資格體系、晉升通道、績效考核等工具的支撐選擇最優(yōu)的激勵對象，是企業(yè)人力資源必須掌握的技能。

5）用多大的額度進(jìn)行股權(quán)激勵

股權(quán)激勵的總量如何確定，上市公司/國有企業(yè)有必須遵守的證監(jiān)會/國資委明文規(guī)定，全部有效的股權(quán)激勵計(jì)劃所涉及的標(biāo)的總數(shù)累計(jì)不得超過公司股本總額的10%，個(gè)體不可超過1%；非上市公司應(yīng)在不同階段守住公司股權(quán)的67%、51%、34%等幾條生命線，人力資源應(yīng)該具備一定的股權(quán)頂層規(guī)劃意識，協(xié)助企業(yè)定出合理的激勵總量；

人力資源了解人性，在企業(yè)內(nèi)部“不患寡而患不均”是員工的真實(shí)寫照，員工往往不怕自己拿的少，就怕別人拿的比自己多。在激勵總量明確后，分配到員工每個(gè)人身上時(shí)應(yīng)充分考慮激勵對象的崗位層級、績效考核、歷史貢獻(xiàn)、未來價(jià)值等因素，科學(xué)設(shè)計(jì)保障過程的公平合理性，避免因激勵分配而帶來的負(fù)面情緒。

6）股權(quán)激勵的價(jià)格怎么定

股權(quán)是資產(chǎn)，用資產(chǎn)做激勵就涉及到定價(jià)的問題，股權(quán)激勵，并不是價(jià)格越低越好，也并不是免費(fèi)就不好，選用的工具不同，涉及到的價(jià)格包含轉(zhuǎn)讓價(jià)格、行權(quán)價(jià)格、虛擬價(jià)格等，從價(jià)格高低的角度，有平價(jià)（如按賬面凈資產(chǎn)）、折價(jià)（按公司注冊資本、免費(fèi)贈與）、溢價(jià)（投資者入股價(jià)、市盈率、市凈率等）；價(jià)格的選擇與激勵約束的強(qiáng)弱有直接的聯(lián)系，是股權(quán)激勵的難點(diǎn)，人力資源不僅需要從公司，還要從員工的角度，借助價(jià)格制定的工具做出思考與測算。

7）股權(quán)激勵的時(shí)間和條件

任何一項(xiàng)計(jì)劃都有時(shí)間和周期的規(guī)劃，股權(quán)激勵也是一樣，什么時(shí)間開始、什么時(shí)間截止、什么時(shí)間解鎖/行權(quán)、什么時(shí)間分紅、什么時(shí)間注冊等，都需要在方案設(shè)計(jì)階段清晰明確；

在激勵實(shí)施的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)應(yīng)滿足相應(yīng)的條件，一方面要考慮組織整體的業(yè)績表現(xiàn)，另一方面要考慮激勵個(gè)體的績效表現(xiàn)，進(jìn)行差異化處理，充分體現(xiàn)激勵作用；這就需要將人力資源績效管理體系與股權(quán)激勵進(jìn)行短長期的融合，股權(quán)激勵也倒逼績效管理的精細(xì)化。

8）股權(quán)激勵的股份與資金來源

股權(quán)激勵需解決股份來源問題，這是一個(gè)相對專業(yè)性強(qiáng)的話題，作為人力資源要明白常規(guī)公司的股份來源有存量轉(zhuǎn)讓、增量入股兩種方式，作為上市公司除大股東轉(zhuǎn)讓、定向增發(fā)，還可以從二級市場回購：

激勵中，還需要解決員工的資金來源問題，若設(shè)計(jì)出讓員工高不可攀的購股金額，反而對核心員工是一種打擊，這就需要人力資源對員工的現(xiàn)狀進(jìn)行充分的調(diào)研，通過正式和非正式的場合了解員工的出資意愿和購買力，并根據(jù)實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃的目的，進(jìn)行各類出資方式的設(shè)計(jì)，保證激勵實(shí)施到位。

9）股權(quán)激勵退出機(jī)制

守住了股權(quán)激勵的入口，人力資源還要把好股權(quán)激勵的退出關(guān)口，員工進(jìn)進(jìn)出出是常態(tài)，做了股權(quán)激勵也不能百分百鎖住所有人；激勵對象會因各種各樣的原因離開公司，在股權(quán)退出層面原則上采用人走股留的處理方式，針對非正常形式退出（如違反法律規(guī)定、違反公司規(guī)定）、生老病死類退出（退休、重病、死亡等）、離職類退出（主動離開、被動離開）等，人力資源應(yīng)盡可能根據(jù)人員會產(chǎn)生的變動，明確約定退出時(shí)的利益核算機(jī)制，保障激勵計(jì)劃閉環(huán)的完整性。

04、人力資源，我們大有可為

早在晚清時(shí)期，晉商便以“票號”的形式，實(shí)現(xiàn)了最早的股權(quán)激勵制度，這早就不是一件新鮮的事情，在現(xiàn)代企業(yè)中，組織已經(jīng)逐漸淡化了“公司+員工”的概念，更推崇“平臺+合伙人”的模式，股權(quán)激勵是綁定核心人員與企業(yè)長期奮斗并共享收益的通用方式，不再是一個(gè)大企業(yè)才能使用的“奢侈品”，而是任何組織都要思考并實(shí)踐的“必備品”。