▲一組—新思維—李建宇
新思維是一家成立15年,高速發(fā)展5年的教育公司,目前最需要的就是精細(xì)化管理體系的搭建,而薪酬體系是精細(xì)化管理的抓手。薪酬體系設(shè)計(jì)是一門學(xué)問,有方法,有路徑。新思維很幸運(yùn)在這個(gè)階段遇到了神州英才,遇到了李彬老師。希望接下來在神州英才的指導(dǎo)下,能夠取得更大的成長(zhǎng)。
關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部調(diào)研
首先成立專項(xiàng)項(xiàng)目組和領(lǐng)導(dǎo)小組,通過一對(duì)一調(diào)研、問卷調(diào)研等方式對(duì)內(nèi)部全體員工進(jìn)行調(diào)研,剔除調(diào)研結(jié)果中明顯自相矛盾以及不認(rèn)真的反饋,最終統(tǒng)計(jì)出團(tuán)隊(duì)對(duì)目前薪酬的滿意程度。在推進(jìn)人力相關(guān)工作時(shí),人力是總導(dǎo)演,老板是一號(hào)演員,人力是大廚,老板是美食家。開局最重要的是統(tǒng)一共識(shí),崗位調(diào)研之前要給全員做動(dòng)員,要鼓勵(lì)大家講真話,要強(qiáng)調(diào)改革對(duì)組織對(duì)個(gè)人對(duì)管理者的重要性.
關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)的崗位價(jià)值評(píng)估
對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估定于內(nèi)部調(diào)研結(jié)束之后,崗位價(jià)值評(píng)估的前提是起草崗位說明書,然后遵循七個(gè)原則對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)分。在給崗位打分時(shí)要堅(jiān)持對(duì)崗不對(duì)人,要深入思考,崗位需要什么能力,而不是這個(gè)崗位上目前在崗的人行不行。反思?xì)v史上帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷,有很多時(shí)候都在因人設(shè)崗,因?yàn)槿说哪芰碚覎徫,而不是根?jù)崗位找人。為什么會(huì)這樣呢?實(shí)際上是在思維上犯懶了,沒有去認(rèn)真思考每個(gè)崗位的價(jià)值和畫像。實(shí)際上這是肉體的勤勞,靈魂的懶惰。
▲三組—融科聯(lián)創(chuàng)—宮健
曾經(jīng)多次參加神州英才的培訓(xùn),但聽李彬老師的薪酬績(jī)效課還是第一次,通過培訓(xùn)收獲良多,此次學(xué)到了許多內(nèi)容,包括薪酬的意義及整體制定方法等,下面分享一下學(xué)習(xí)的心得。
制定薪酬有三個(gè)目的,首先是吸引更多人才來到企業(yè),其次是留住公司的現(xiàn)有人才,最后是鼓勵(lì)工作出色和高效的骨干人才,但這三點(diǎn)說起來簡(jiǎn)單做起來難。
以自己所在的公司為例,大部分領(lǐng)導(dǎo)都是銷售或者技術(shù)出身,對(duì)公司人力資源尤其是薪酬制定沒有什么經(jīng)驗(yàn),原來都是拍腦袋想,然后就開始大面積撒網(wǎng)招聘,人才市場(chǎng)和高校走了不少,人力財(cái)力投入不少,簡(jiǎn)歷和面試的人也很多,但真正留下來的確寥寥無幾。經(jīng)過一段時(shí)間,發(fā)現(xiàn)是人力資源能力不行,只能換掉再試。
隨著公司的業(yè)務(wù)拓展,業(yè)務(wù)發(fā)展逐漸進(jìn)入快車道,業(yè)務(wù)規(guī)模從最早的百千萬到了現(xiàn)在的一兩億,這個(gè)時(shí)候最早一起打天下的老員工也從當(dāng)初的行業(yè)小白逐漸成為獨(dú)當(dāng)一面的行業(yè)精英,年薪也從最初的三五萬漲到十萬二十萬甚至更高,然而IT類企業(yè),不僅行業(yè)變化快,人員的流動(dòng)也很快。對(duì)比今天李彬老師給出的數(shù)據(jù),當(dāng)時(shí)公司的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過參考數(shù)值。
之前認(rèn)為,天要下雨,該走的總會(huì)走的,再招嘛。后來招到一些員工,起初新招進(jìn)來的員工意氣風(fēng)發(fā),熱情洋溢,主動(dòng)承擔(dān)工作和責(zé)任,大家覺得希望來了,很快就把離職招聘體系構(gòu)建的事情丟到一邊。前幾年行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)好,市場(chǎng)整體向好,所以公司也水漲船高,規(guī)模擴(kuò)張也比較順利,這中間人事部門也增加了人員,曾經(jīng)忽略了的問題也慢慢浮現(xiàn)出來。
原來的薪酬制度出現(xiàn)了很大問題,現(xiàn)有的薪酬制度無法完成企業(yè)最重要的人才招聘和儲(chǔ)備任務(wù),導(dǎo)致公司現(xiàn)有的薪酬制度在行業(yè)中沒有競(jìng)爭(zhēng)力,無法吸引到更多的人才來公司工作,對(duì)于公司的老員工無法提供外部?jī)?yōu)勢(shì)的工資。同時(shí)對(duì)于干的好的員工高效的同事有沒有采取有效的鼓勵(lì)措施,導(dǎo)致大家由積極熱情變成消極怠工。
通過神州英才的學(xué)習(xí),在內(nèi)部進(jìn)行了調(diào)整,建立了優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)薪酬策略,吸引了更多的外部人才,同時(shí)針對(duì)老員工采取給予更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬,干股分紅,專項(xiàng)鼓勵(lì)基金等措施。在今年疫情殘酷的考驗(yàn)下,公司依然可以招到想要的人才,流失率也不再那么高,整體氛圍都有很大的提升。
▲四組—酣客酒業(yè)—齊會(huì)芳
課程最大的感受就是:豁然開朗,如沐春風(fēng)。
李彬老師手把手教了崗位評(píng)估,職級(jí)設(shè)定,影響因素,薪酬調(diào)研,薪酬設(shè)計(jì)等詳細(xì)的操作步驟和手法,列舉了很多簡(jiǎn)單易懂的案例,理論與實(shí)際密切結(jié)合,內(nèi)容雖然很多,但依然清晰透徹,不由得伸出大拇指 。
酣客酒業(yè)是中國(guó)第一家社群粉絲經(jīng)濟(jì)的白酒公司,對(duì)比李彬老師講到的差異化戰(zhàn)略,不同于傳統(tǒng)的白酒公司,公司更多做的是價(jià)值和文化的回歸,給“酒鬼”提供了更好的飲酒方式,讓粉絲從“酒鬼”回歸到懂酒、愛酒,會(huì)喝酒同時(shí)成為注重健康并提升自己的生活品質(zhì)的新中年人。
此次課程最大的收獲是對(duì)不同類型的薪酬戰(zhàn)略有了更加深刻的認(rèn)識(shí),意識(shí)到在做薪酬設(shè)計(jì)過程中制定行之有效,有針對(duì)性的薪酬戰(zhàn)略才能夠在人力資源層面配合和支持到公司整體運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。以酣客酒業(yè)為例,公司品牌文化對(duì)人才的需求更偏重于有創(chuàng)意有激情有點(diǎn)子的年輕人,擁有適合中年人新玩法的創(chuàng)新思路和頭腦。同時(shí)物流、客服、酒廠工人等等職位需要能給客戶提供更多服務(wù)的通用型人才。為了提升組織戰(zhàn)斗力,公司也需要像李彬老師這樣能夠給團(tuán)隊(duì)不斷賦能的特殊人才。因此公司必須采用混合型戰(zhàn)略,針對(duì)不同的崗位進(jìn)行有效的分析,找到符合不同崗位的薪酬戰(zhàn)略落地執(zhí)行,并有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛能。
課程學(xué)習(xí)結(jié)束之后,立刻就把現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)按照學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行分析,結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀制定一套確實(shí)可供參考的方案。正所謂對(duì)于學(xué)到的知識(shí),有用就有用,沒用就沒用。
▲二組 —熱點(diǎn)科技—張靜
李彬老師的專業(yè)講解及細(xì)心指導(dǎo),仿佛當(dāng)年在學(xué)校,手把手的教導(dǎo)我們的老師,這次一參加神州英才的培訓(xùn)很超值,不僅學(xué)習(xí)內(nèi)容有利于企業(yè)的運(yùn)用與發(fā)展,而且還讓每一學(xué)員真正學(xué)到本事,讓學(xué)員不僅知道為什么要做,還知道怎么去做,怎么去應(yīng)用。
一、從崗位評(píng)價(jià)的總體工作程序,每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性都非常強(qiáng),清單的建立,完成標(biāo)準(zhǔn)崗位說明書,成立專家小組,特立的評(píng)分機(jī)制,試打分,正式打分及評(píng)價(jià)階段。、公司現(xiàn)階段正在做薪酬績(jī)效設(shè)計(jì),但沒有按照這樣的程序來做,這也是為什么一直沒有取得成功的原因,回公司,人資應(yīng)首先出一個(gè)方案,根據(jù)業(yè)的實(shí)際情況,把每個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)定好,經(jīng)管理層認(rèn)可后,進(jìn)行實(shí)施。
二、崗位價(jià)值的評(píng)估與原薪酬的匹配分析,這是十分具體有說服力的數(shù)據(jù)舉證,員工有抱怨工資低的,也有說為什么別人工資高我工資低等等情況,而之前面對(duì)這些抱怨也確實(shí)也無法用具有說服力的東西去平息員工的抱怨。以前自己常說,沒有數(shù)值可參考分析,那是因?yàn)橹皼]有去調(diào)查,沒有學(xué)會(huì)李彬老師所說的:“大膽假設(shè),小心求證”。學(xué)完崗位價(jià)值的評(píng)估與原薪酬的匹配分析后,我回去完全可以用這種分析方法,并進(jìn)行社會(huì)薪酬調(diào)查,結(jié)合分位值,計(jì)算現(xiàn)在的薪酬水平、對(duì)應(yīng)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)水平,來調(diào)整公司人員的薪酬水平,做到不失公平,留住人才。
三、必須將薪酬和公司的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合,三大戰(zhàn)略關(guān)系有:差異化戰(zhàn)略,低成本戰(zhàn)略和聚焦型戰(zhàn)略,那么薪酬的戰(zhàn)略也涉及到三個(gè)方面:領(lǐng)先型戰(zhàn)略(高工資),市場(chǎng)滯后型戰(zhàn)略(低工資)及混合型戰(zhàn)略(綜合),公司適用于哪種類型的薪酬戰(zhàn)略呢?這需要結(jié)合公司自身發(fā)展的情況,這次學(xué)完回去之后,這方面也是一個(gè)轉(zhuǎn)化的重點(diǎn),分析現(xiàn)在業(yè)務(wù)情況,人力配備情況,進(jìn)行薪酬分析和策略的選擇。
▲三組-百悟科技-嚴(yán)速賢
百悟科技是家互聯(lián)網(wǎng)公司,整個(gè)公司員工呈年輕化,工作氛圍活躍開放,但在實(shí)際工作中依然面臨很多問題:
1、每年在與業(yè)務(wù)部門就年度考核目標(biāo)確定時(shí),總是出現(xiàn)各種借口例如任務(wù)太高,考核不合理等等,以至最后不歡而散,無法調(diào)動(dòng)銷售積極性。今天課上李彬老師提出銷售提成對(duì)賭法和浮動(dòng)底薪法,這一方法的提出感到公司原來方法不夠靈活變通,應(yīng)該從銷售的角度出發(fā)去考慮去設(shè)置規(guī)則。
2、和選商城電商平臺(tái)處于起步期,市場(chǎng)知名度還不高,老板看好電商平臺(tái),但無奈于大多銷售不愿意去推廣,只是專注于老業(yè)務(wù)。課上李彬老師提到這種情況單靠高提成并不能調(diào)動(dòng)銷售的積極性,必須配套考核機(jī)制,讓全體銷售參與進(jìn)來,設(shè)置相應(yīng)考核目標(biāo)。同時(shí)設(shè)置超額提成比例,靈活變通,調(diào)動(dòng)銷售在完成目標(biāo)任務(wù)后仍然有動(dòng)力繼續(xù)開拓業(yè)績(jī)以爭(zhēng)取拿到超額提成。
3、業(yè)務(wù)部門的考核制度制定是人資部每年都很頭疼的事,一是由于對(duì)業(yè)務(wù)的了解不夠深刻,二是由于各個(gè)銷售部門情況各異,擔(dān)心制定出來的考核指標(biāo)不科學(xué)不適用。今天李彬老師說到制定考核指標(biāo)不單單是人力資源部的事,是需要各個(gè)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)考核目標(biāo)及本部門情況去制定,人力資源部充當(dāng)?shù)氖墙M織,教練,顧問的角色。公司現(xiàn)在出現(xiàn)的就是角色定位問題,導(dǎo)致考核沒真正發(fā)揮管理的作用。
以上問題,從李彬老師的課程中都找到了解決方案,也學(xué)到了考核指標(biāo)如何進(jìn)行逐層分解,如何確定考核指標(biāo),近期公司也正和神州英才合作人力資源改革項(xiàng)目,相信在李彬老師的指導(dǎo)下,可以看到公司全新的改革機(jī)制。
▲一組-京磁-王立姨
通過李彬老師對(duì)績(jī)效管理的理論知識(shí)講解、案例分析、實(shí)操演練,相信在場(chǎng)的每一位學(xué)員都收獲頗豐。
感受著知識(shí)帶來力量的同時(shí)內(nèi)心也有一絲絲的難過,因?yàn)槔畋蚶蠋熤v的問題多數(shù)是公司目前存在的問題。京磁已經(jīng)成立30余年,專注于燒結(jié)釹鐵硼磁性材料產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)和銷售,是從十幾人的小作坊做到現(xiàn)在具有1200人規(guī)模,銷售額在10個(gè)億以上的企業(yè),之前更多的關(guān)注銷售和生產(chǎn),對(duì)于內(nèi)部組織發(fā)展、體系建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面屬于散養(yǎng)式管理。隨著近幾年企業(yè)的快速發(fā)展,逐步感受組織能力跟不上,再不斷的提升組織能力,搭建流程體系,目前在推行績(jī)效考核時(shí)更是困難重重。
例如出現(xiàn)年底公司目標(biāo)沒完成,部門績(jī)效考核都完成的情況,這就是戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效考核關(guān)聯(lián)度不高的問題,通過李彬老師的講解認(rèn)識(shí)到目前公司存在的問題,一個(gè)問題是公司的戰(zhàn)略不足夠清晰,沒有量化的指標(biāo)。無法量化就無法管理,在公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰的情況下,可以運(yùn)用崗位職責(zé)倒推法結(jié)合QQTC的方法提煉關(guān)鍵考核指標(biāo);另一個(gè)問題是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)都是各拍腦袋,沒有從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)幾個(gè)維度系統(tǒng)的進(jìn)行分析,選定的KPI指標(biāo)沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)最大程度的關(guān)聯(lián)。方向不對(duì),執(zhí)行力越強(qiáng),偏航越厲害。工作中出現(xiàn)問題互相推卸就是在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候沒有明確,李彬老師講解的流程分析法,畫流程、寫要求、變指標(biāo),定責(zé)任。原因分析法,分析原因,找指標(biāo),定部門,對(duì)我們來說受益匪淺。
課程干貨滿滿,受益良多,但學(xué)了不代表會(huì)了,還需要自己慢慢消化,反復(fù)練習(xí),才能熟練運(yùn)用,期待接下來的課程!
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